中国邮政灵活用工转型之路


简介

自《劳务派遣暂行规定》颁布实施以来,各大央企积极应对,研讨并推进用工模式转型方案,特别是中国邮政集团公司。作为大型国有独资企业,中国邮政集团公司积极主动地探索在新政背景下如何进行用工转型,意图防范用工法律风险,确保按时完成国资委关于在规定的两年过渡期内对劳务派遣用工比例予以调整的要求,促进劳动关系的和谐发展。为此,邮政集团公司做了大量调研和准备工作。

中邮政用工转型存在多种不同的价值需求,综合诸多价值需求点分析,主要基于解决以下几方面的问题:

1. 政策问题:超比例派遣用工

按《劳务派遣暂行规定》,企业应当于2016年3月1日之前解决劳务派遣用工的“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题。

同时,《劳务派遣暂行规定》第20条规定:“劳务派遣单位、用工单位违反《劳动合同法》和《劳动合同法实施条例》有关劳务派遣规定的,按照《劳动合同法》第九十二条规定执行。”

上述法律法规的约束,意味着“非三性派遣用工”和“超比例派遣用工”问题不及时解决,企业将面临着巨大的法律风险和经济处罚成本。

2. 丧失用工灵活性,不能适应业务发展需要

人力资源编制、人工成本预算总额、成本费用预算总额的限制等各种企业政策限制了邮政业务发展所需要的人力资源需求,急需通过其他合法合规的途径来解决企业业务发展所带来人力资源需求剧增的问题。

3. 转型过程如何解决平稳过渡问题

开展用工转型,涉及众多分子公司的劳务派遣员工,确保员工用工属性的平稳过渡是保障邮政业务经营过程不受太大影响的基础,如不能确保生产经营过程的稳定和确保不出现群体性劳动争议,则转型的价值就不能顺利实现。

4. 用工转型能否促进经营管理水平的提升

面对日益激烈的市场竞争,企业急切需要提升管理效能和业务发展,用工转型是否能让企业可中精力做好企业业务、技术管理,进而实现运营效率提升的目的是许多邮政省市公司比较关注的焦点。

5. 如何解决混岗现象

在中邮政各省市公司中,存在程度不一的混岗现象,既有一岗多用工,又有一人多岗,如何从根本上解决混岗现象而又不与邮政人力资源管理政策相违背,是各省市邮政公司关心的问题。

劳务承揽解决方案

劳务承揽是一种包工不包料的业务外包表现形式,由承揽方和发包方进行共同管理,承揽方负责整个劳动力组织、劳务过程、劳务结果的管控,发包方予以监督,对发包方而言,人员管理具有可控性,且由于承揽方不涉及核心技术流程和业务资源,发包方不需担心核心渠道资源的流失,但是,劳务承揽只针对劳务经营过程进行承揽,对于业务技术的管理需要发包方予以指导和监管。

简单理解,劳务承揽可通过以下公式理解。


人力资源基础管理主要包含人力资源基础工作,涉及招聘、入职培训、试用期管理、签订劳动合同、变更劳动合同、解除终止劳动合同等各项基础人力资源工作。

对劳务服务过程的管理是劳务承揽的重要特征,是劳务承揽区别于劳务派遣的主要特点,劳务服务过程主要包含现场管理和劳动力管理。

与劳务派遣不同的是,劳务承揽需要承担劳务服务的结果,劳务服务结果主要包含工作的数量和质量,结果统计主要有三种类型:按单计酬、按工作量计酬、按工时计酬。

客户收益

1. 快速降低派遣比例,维持灵活用工方式

红海通过把原劳务派遣岗位的工作内容、工作标准和工作范围打包成为一个个项目,以侧重项目结果交付的劳务承揽形式来转型劳务派遣,从而帮助邮政继续维持灵活用工方式,并实现其价值:

(1)能有效控制企业中无固定期限的劳动合同用工人员的增加;

(2)能有效控制企业用工成本的上升,改善企业经营业绩,获得目标利润;

(3)能实现企业用工编制的分流。消化企业按法律规定需“收编”的大部分原派遣员工,规避编制、成本、管理等各方面在短时期内造成的极大压力;

(4)能帮助企业合法享用用工体制灵活多样性(如非全日制用工、综合工时用工、不定时工时用工等)带来的好处。

2. 各项成本的涨幅均得到控制

劳务承揽的利润来源在于对劳务服务过程的管理,企业实行劳务承揽后,通过劳务承揽单位对于劳务服务过程和人员的管理,达到人工成本、招聘培训成本的降低,实现人力资源增值服务,通过人均效能的提升实现企业业务收入的提升,同时,实施劳务承揽后,企业原有管理幅度将减少,降低运营管理压力。

通过这种资源再配置,均直接或间接节约了邮政的资源和成本。一般来说,邮政可以委托的业务都属于自身的非核心业务,而对于承揽单位来说,却是基于人力资源为核心的业务,且更愿意花费时间和精力去经营这些业务,同时也能取得良好的投资回报,并相对于委托单位而言是间接节约了成本。

3. 实现了人与核心技术资源之间的分离

红海和邮政能共同协作,发挥各自在管人和管业务的优势,各司其职,相互配合,既实现了效能的提升,也避免了核心技术和业务资源的流失。

同时,劳务承揽切实确保邮政对其核心业务资源的保护和整合。由于劳务承揽是属于包工不包料的业务外包模式,核心业务资源依然掌握在企业手中,不存在培养竞争对手和业务资源流失的问题,有助于在不危及企业核心业务资源的前提下解决企业用工问题。同时,通过红海对于劳动力的管理和对渠道的整合,有助于提高企业资源的利用率。

4.提升劳动效能,降低企业运营管理压力

实行劳务承揽后,邮政由原来的现场直接用工、直接管理的模式变为后台管理,即对现场进行操作环节和服务质量的监督和把控,负责出具相关服务流程和标准,负责员工的技能提升培训,负责对承揽方进行KPI业务运营考核,提供相关场地和相应设备。

红海实行现场管理,负责业务推进,负责辅助设备提供,承担业务管理责任,负责人员招聘、入职、解聘、考核、考勤、工资核算、技能培训和日常管理等。同时承担全部用工单位的法律和经济责任,并接受广东邮政的监督和考核。

红海在进行劳务承揽合作时刻意运用现代科学手段,对劳动力的使用进行了数据化的统计和分析,从而寻找出合理的管理手段和方法,极大地提高了业务的劳动力编制、劳动能力考核和隐性劳动生产率的提高。

如在承接某邮政局的分拣封发业务中,承接前的劳动者编制130余人,目前人数下降为目前的94人,而处理量由原来的每天20000件上升为现在的每天25000余件。

5.混岗问题得以解决

红海可解决混岗现象

混岗常见的有两种情况:一是对于同一承揽点或承揽岗位,不同用工性质的员工混岗的;二是对于一个人要兼顾多个岗位工作混岗的。

解决混岗现象,可通过劳务承揽,以红海员工代替企业正式职工,缺岗人员以红海招聘人员代替;或者保留适量正式职工,工作职能调整为以监督对接管理为主,转直接参与承揽业务工作过程为监管承揽企业工作完成情况,以此解决混岗问题;对于需要企业正式职工参与完成的承揽工作,红海可以与该员工另行签订劳务合同,按照工时与员工结算工资,同时,红海派员参与学习,直至红海员工能独立完成工作后,将企业正式职工撤回企业。