本人于x年x月毕业于xx学校xx专业，同年x月分配到（）公司从事现场施工管理工作，1995年4月起被调往公司总部从事人力资源管理工作。历任绩效考核专员、培训主管、部门副主任、部门主任等职，在企业人力资源规划、招聘培训管理、岗位管理、薪酬管理、绩效考核管理、企业文化建设等方面积累了一定的实践经验。同时利用业余时间修完中山大学计算机软件设计专业本科课程，取得理学士学位，提升拓展思维能力；参加华南师范大学劳动经济研究生课程班学习，不断提高人力资源管理理论水平。现将主要业务工作实践总结如下：

一、人力资源规划。

人力资源规划是为使组织在未来发展过程中获得人员需求量与拥有量之间相互匹配而拟定的一套措施。2003年，本人负责起草公司发展战略与规划，在分析企业内部基本情况、外部发展环境及企业核心竞争力的基础上，确立企业发展战略及指导思想、企业2020年远景规划目标、2004年～2006年发展目标、实施计划以及规划实施的保障措施。配合公司发展战略与规划，本人还负责制定公司人力资源发展3年规划。首先，确立与公司发展战略相匹配的人力资源发展目标，利用经验估计法预测公司人力资源需求；然后分析公司人力资源现状及人员供给的影响因素，预测人力资源供给，在此基础上，拟定公司人员补充规划、教育培训规划、人员配置规划等，每年初再适当进行调整。从实施的效果看，公司人力资源配置基本能满足企业生产经营和发展需要。公司主营业务年产值从2003年的1.8亿元到2004年的3.93亿元，2005年突破5亿元大关；利润从2003年的160万元到2004年的240万元，2005年达到350.11万元。提前一年实现了预定战略规划目标。

二、招聘管理。

员工招聘是企业获得人力资源的重要手段，是人力资源管理的第一道关口。一个有效的招聘系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而提升企业的效益。
本人所在企业为国有老企业，长期以来，公司主要依靠校园招聘和内部提拔来满足公司对人力资源的需求。单位内部较重要的岗位全由内部招聘，因缺乏新观念的输入而使公司管理体系趋于僵化。因此，本人建议公司保留10％的中层管理岗位供外部招聘，在保证给内部员工足够发展机会的同时，促使外部新鲜血液的输入。同时，积极拓宽公司招聘渠道，首先，加强与有关院校的联系，连续3年共招聘大学生65名。其次，利用网络招聘成本较低、招聘选择范围较大、信息处理能力较强、求职者素质相对较高的特点，通过网络招聘管理人员。再者，针对工程施工管理技术人员在人才市场的流动性相对较低，多数人通过同学、朋友介绍而流动，因此制订公司人才引荐奖励制度，对为公司引进高素质人才的员工进行奖励，鼓励员工介绍高素质员工进入我司工作，拓宽公司人才引进渠道。2004年公司下属设计院由于经营不善，内部招聘未果，于是对外招聘主要经营管理人员，此举大大激活了设计院机制，当年该院产值翻番，员工收入倍增，实现公司、设计院、员工三赢局面。在拓宽招聘渠道的同时，本人还规范简化招聘流程，建立人才使用权和所有权分离的制度，提高人才招聘和使用效率。

三、培训管理。

本人所在企业已于1999年通过ISO9000质量管理体系认证，历来比较重视培训，每年初在总结前一年培训工作的基础上，搜集新一年的培训需求，制定年度培训计划，按体系要求确保相关人员持证上岗，新员工岗前培训率达100％。但在培训对象上也存在较大的局限性，即只注意对技术人员的取证培训，而忽略了管理人员的培训，更不重视高层人员的培训。有鉴于此，2006年制定培训计划时重点加强了管理培训，借助外部培训机构的资源，开展管理人员轮训，组织户外拓展训练等，创造机会让管理人员走出去，接触新的思想观念的激荡和碰撞，从课程反馈情况看，参加培训的中高层管理人员都表示有新收获。

四、薪酬管理。

企业薪酬福利管理是实现企业经营战略的重要驱动力。本人所在企业薪酬水平相对固定，薪酬差距小，“以丰补欠”是企业的薪酬文化观念，薪酬缺乏外部竞争力，激励作用不明显，特别是经营人员缺乏开拓市场的动力，消极等待观望，或者干脆离职，公司1999年经营陷入低谷。直至2001年公司领导班子调整，变革薪酬观念，引入薪酬激励机制，本人先后制订《经营人员开拓市场奖励办法》、《催收工程欠款奖励办法》、《二级单位经营者年薪制试行办法》、《总部管理人员工资调整方案》等。经过几年的实践，为规范公司这种充满补丁的薪酬体系，本人在外部薪酬调查的基础上，根据企业发展战略、企业支付能力，拟订了公司薪酬分配整体方案，已提交公司决策层讨论。相信新的薪酬方案有助于缓解公司目前薪酬体系内部不公及外部竞争力不强的矛盾，提升公司的竞争力。

五、绩效管理。

本人从1995年开始参与公司管理人员、技术考核工作，主要从德、能、勤、绩4个方面进行定性考核，缺乏相应的量化指标，是典型的国有企业考核办法。2000年，本人对考核办法进行修改，区分一般员工与中层管理人员的考核标准，加入一些量化指标，力求提高考核结果的信度，但公司现有绩效指标的科学性有待提高，企业仍停留在绩效考核阶段，考核结果仅作为员工晋升、岗位调整的依据。作为公司人力资源管理工作的负责人，本人深刻认识到，绩效考评不是绩效管理的全部，首要任务是澄清企业内部人员对绩效管理的误解，要让绩效管理与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等目标紧密相连，管理重在过程，考核目的在于牵引，帮助员工、企业实现共同发展的愿望。

六、文化建设。

2005年以前，主要作为公司文化建设的参与者，组织策划了“公司成立35周年庆典”、“喜迎香港回归，洗雪百年国耻”、国庆文艺晚会、中秋游园、员工体育比赛等活动，营造健康、积极向上的文化氛围。2005年开始认真梳理公司多年沉淀的文化，充实企业精神内涵，制订了《员工手册》、《行为礼仪手册》等，让企业文化建设真正落到实处。
为了进一步加强和提升人力资源管理水平，开创公司人力资源管理新局面，本人积极策划，旁借外力，引进广州红海人力资源有限公司进行人力资源管理体系的平台建设，相信通过与红海公司的合作，定能在提升公司人力资源管理水平的同时，提高本人专业工作能力。