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主题：小心企业文化禁闭

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一旦文化禁闭主导了决策行为，企业的命运就进入了死胡同。企业如何使自身更加适应市场？一个通用的办法就是，在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这不失为一个好点子，可是执行起来却很困难。许多欧美企业的管理人员告诉我们，虽然他们很满意自己的经营能力，但对执行变革的能力深感不安。“一流的改革者会怎么做？”有些人会提出这样的问题，假定很好的改革者的确存在。“什么因素推动了创新突破？”另一些人想知道如何使企业拓展到核心业务以外的领域。其中一个最基本的问题就是：“我们怎样发现新的理念？” 困难在于，企业既需要控制现有的运营，又要为新理念的产生创造一个良好的环境，使旧理念在适当的时候及时消亡，这两者之间有着不可避免的内在冲突。这可能需要出售传统资产，质疑现有的分销渠道，或者进行会稀释股东权益的收购。但是无论如何，我们认为，除非放弃连续性假设，否则没有任何一家企业的业绩表现能够赶上甚至超过市场水平。文化禁闭的恐惧在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。 “文化禁闭”指的是即使面对市场明确的威胁，企业仍无法改变自身的企业文化。它解释了为何企业难以对市场信息作出反应。企业架构失去活力，决策能力、控制体系以及思维模式的逐渐僵化，是导致文化禁闭出现的原因。它削弱了企业的创新能力或是摆脱不良业务的能力。此外，文化禁闭一旦出现，就意味着企业业绩不可避免地要下滑。以史特灵制药为例，一般说来，文化禁闭表现为三个恐惧：害怕某一种主导产品的地位被削弱；害怕与重要的客户发生渠道冲突；害怕战略收购会引起利润稀释。对于企业来说，这些担忧可能不无道理，但是市场却完全感受不到这些，因此导致企业跟不上市场发展的步伐。倘若把企业比作人的话，文化禁闭就是其生命中“情感”阶段的最后一段。企业成立的初期，激情占据了主导地位，人们对创造充满了热情和动力。这个时候，远景目标取代了信息和分析，“我们知道正确的答案，我们不需要分析。” 随着企业一天天老化，官僚风气开始占上风。激情冷却下来，取而代之的是“理性决策”。这时候，企业常常是把以往有效的经验固定成文，开始了搜集数据、展开分析、设想选择方案、制定出方案的过程。人们尽量避免主观扭曲信息的客观性。只有当理性决策成为主流，所有相关的信息才能以恰当的形式适时地汇总到适当的决策人那里，便于分析和阐释。至少在一个时期内，理性决策获得了胜利。这一阶段经常被描述为企业的正常状态，虽然根据我们的经验，很少有企业像这样正常运营，尤其是在变革加速的时候。最终，理性决策揭示，企业未来的发展潜力是有限的。通常，到了这个时候，企业对未来充满忧虑，就又会退回到保守状态，实行自我保护，避免厄运降临，就像人感到危险将至时会产生强烈的自我保护意识一样。对于企业的明天，管理层忧过于喜，这时的决策都是为了保护现有的业务。由于害怕吐故纳新（即业务间自相残杀），害怕渠道冲突，害怕收购会导致利润稀释，企业创造性破坏的步伐停止，即使察觉到未来的种种困境，知道应该采取行动，仍采取掩耳盗铃的态度。这时就产生了文化禁闭，阻碍了力挽狂澜的领导人或是团队的挺身而出。 “恐惧”的根源为什么会产生文化禁闭？问题的核心就在于企业形成了一套看不见的规则，或者说是思维模式。而且，一旦成形，就很难改变。思维模式是一个企业的核心观念，即信念和假设、因果关系、理解语言和符号以及企业内部反复流传的故事的指导原则。思维模式在企业中是无形的，既不是外在表现的，也不能加以检验，但却渗透到企业的方方面面。如果使用得当，管理者可以利用它来预测未来，解决各种问题。然而一旦建立起来，思维模式就会不断地进行自我强化、自我保持以及自我局限。如果它脱离了现实情况，管理层就会做出错误的预测，也无法得到理性的决策。事实上，连续性假设恰恰就是脱离了现实，从而导致管理层预测失误、决策不利。在企业的控制体系中，我们不难发现思维模式的影子。不管是利用成本控制、资本支出控制还是控制核心人员的配置，该系统旨在确保完成可预见的目标。有效的控制意味着消息灵通的管理者有理由相信倒霉的意外情况不会发生。然而，控制体系也会导致企业内部出现“防御程序”，包括不能挑战现状，阻碍观点的多元化，不敢和上级持不同意见，沟通模糊、不一致，甚至即使是显而易见的问题，也“没办法讨论”。在这种情况下，变革是不可能实现的。控制体系还会削弱企业的创新能力，使其无法跟上市场的步调和规模。比如说，按照连续性假设，根本不该建立新业务，因为我们无法事先预见它成功的可能性，而依据现有的生产能力和思维模式，采取渐进增长，则比较符合该假设。与此同时，由于控制体系所依赖的是集中式思维，也会限制企业的创造能力。集中式思维关注的是明确的问题，能够迅速地提供清晰明了的解决方案。其关键在于重点突出，而秩序、简约、常规、责任明确、标准分明以及可预见性则是不可或缺的条件。这种思维方式最适于连续性假设，对于小型的渐进式改革十分有效，但面对彻底的变革时，就束手无策了。不连续性恰恰相反，它的核心在于发散式思维。所谓发散式思维，也就是尽量扩展决策的背景。它更多地关注问题，而不是一上来就试图找出最快的解决途径。正确地找出问题，这才是发散式思维的关键，至于如何找出解决办法，还是要按照集中式思维的各个步骤进行。发散式思维既有广泛研究，也有重点研究；既重视细致的观察，也要求对事实做出解释，审慎思考（暂时脱离问题）与快速决策（避免延迟）并重。我们把这三种技能（交谈、观察和思考）称作发散式思维的COR技能。令人惋惜的是，传统的企业控制体系以连续性假设为基础，使COR技能无法得到充分发挥，甚至扼杀了发散式思维。思维模式一旦和实际情况脱节，企业的预警系统就会失灵，那些真知灼见的管理者会被压制。哈佛大学肯尼迪政治学院公共领导学中心的副主任Ronald Heifetz指出：“领导人往往都曾经为变革付出过或多或少的代价。大多数时候，他们会保持缄默。有些时候，甚至被彻底扼杀。” 例如：Abbott实验室原先力图在医学诊断和测试设备业务上建立强劲的市场地位，该策略大获成功。然而出现医疗保险和公共医疗补助后，给制药行业带来了巨大的定价压力，Abbott希望尽量回避这种风险。可是三位主张实行战略变革的候选继任者都遭到在任首席执行官的扼制。在缺乏有力的外部冲击的情况下，一旦文化禁闭主导了决策行为，企业的命运就进入了死胡同。市场不会手下留情市场和企业不同，它没有文化和领导，也没有感情，更不会像企业一样经历绝望、沮丧、否定和希望的层层冲击。这里不会留下回忆，也没有懊悔，不存在思维模式。产品地位的削弱、客户渠道冲突或是收益稀释，对于它来说都无关紧要。新的企业建立起来，旧的企业在收购的大潮下隐退，而市场只是不动声色地看着这一切。在市场上，业绩差的企业被卖给新的所有者，或是重新被打造，或是关门结业。行动在衰败初露端倪时就开始了，只有在政府介入采取救援行动的时候，市场才可能像企业所做出的反应那样手下留情。多数时候，都是优胜劣汰，从而提高总体回报水平。与企业相比，市场缺乏以生产为导向的控制体系，因此总会带来更多的意外和创新。其运作前提是不连续性，同时努力适应连续性。企业恰恰相反，它们的前提是连续性，同时努力适应不连续性。两者之间可谓天壤之别。创造性地破坏市场已经给出了答案。在经济快速变化的时期，在大型企业业绩改善潜力与实际业绩表现发生冲突的同时，一些企业，尤其是初始投资公司，证明它们可以根据市场的节奏和规模进行变革，并为此取得了持续而可观的回报。产业投资公司和风险投资公司是两种不同类型的初始投资公司，但是它们都和19世纪晚期的控股公司有些相似。可以预见，这些初始投资公司将会成长为21世纪的产业巨人。近20年到30年间，这些在经济中起到重要作用的新型企业的表现一直好于市场水平。这些合伙制的公司和传统所有制的公司的差别就在于两种不同的组织设计方式。正如熊彼特所预见的那样，合伙制的金融公司能够在进行创造性破坏的同时，依然保持高效的运作。这些企业创建于以不连续性为根本原则之上，随后再决定如何最有效地将连续性的要求结合进来。它们不会永远地把持所收购的任何一家企业，中期（3—5年）的价值创造才是其兴趣所在。而一般的企业则十分重视短期内的运营（不超过18个月）以及长远的研发工作（8年以上）。初始投资公司在挖掘其资产未来潜力方面所获得的价值与资产经营收入的价值一样多，公司无论采取哪种方式，都可以从中获得相同的利润。如果它们投资于一家公司或是买下全部的股份，那么在做收购的同时退出战略也已成竹在胸，管理者知道未来的3到5年内，如何管理资产才能为其积累长期的价值，以便卖给下一位买主。最后，初始投资公司将其业务视为对处于不同发展阶段的被投资公司组合的不断循环周转，每年都要卖出一部分资产并买进一部分新的资产。前端不断保持新的资产流入，后端则向买家不断提供资产，在两个方向上同时获利（这是它们的强项）。和传统企业不同的是，这些公司不仅采取发散式思维，在研发活动的深度和速度上也要略胜一筹。此外，它们还允许收购的公司保持原有的控制体系。因此，初始投资公司对创造性破坏的关注程度远远高于传统所有制公司，甚至超过自己的全资子公司或部分持有的子公司。充满阳光的悲观主义企业的长期业绩不如市场平均水平，是因为它们的调整速度比市场慢。这要追溯到企业的起源，由于一些历史原因，企业最初的目的是开展经营，生产产品和服务，而非发展进化。要和市场保持同一步调，企业必须在创造和破坏这两点上加以改进，而这恰恰是它们所不具备的两个关键性的发展要素。要重新设计企业，使其实现快速发展，仅仅做出一些简单的调整是不够的。因为关于良好运营的基本理念都不符合与市场同步的要求。我们不能只是在口头上提出创造和破坏的概念，必须把它设计到企业架构中去，使其内化，只有这样，长期的业绩才会有所改善。市场总是胜出，因为它允许新企业更加自由地进入，同时强迫那些竞争力不强的企业退出。不仅如此，市场的退出和进入机制也比企业要迅速，规模也更大。我们认为，企业应当根据不连续性假设，从上到下进行再设计。在掌控运营的同时，管理层要通过建立或收购新业务、清除不良业务，加速推动创造性破坏。在企业运营良好的条件下，内部创造性破坏的快慢就决定了企业长期的持续竞争力和业绩表现。现在的合伙制金融公司就是一个绝好的例证，我们可以借鉴它们的具体措施。为了更快地建立新业务，企业还需要充分认识发散式思维。可以说，发散式思维是引发创造力的前奏。很多具有这种思维方式的人，都会同时具备十分明显的对立特征：既充满激情，又客观公平；既骄傲，又谦卑；既外向，也内向；在谈判过程中，既灵活又不轻易放弃，既专心致志，有时又会离开正题。Mihaly Csikszentmihalyi把这种特质称作“充满阳光的悲观主义”。他是当今著名的创造力理论家，同时也是《创造力：发明创造的流程和心理学》一书的作者。F.Scott Fitzgerald这样描述道：检验一个人的智力高低，要看他是否能够同时具备两种相互对立的观点，而且还能加以运用。比如，一个人能够看到事情是无望的，但还是能想办法去努力实现目标。用发散式思维管理，也就是确保及早地发现问题，以便企业能够敏锐地加以解决。要发现问题，就需要为大量信息建立一个“丰富的背景”。这种管理方式要求企业通过筛选和激励员工进行控制，而不是通过控制人本身。为实现目标，还要有包括时间在内的充足的资源。了解哪些需要衡量，以及相应的方法，真心实意地尊重他人的能力和潜力。此外，如果员工达不到职务要求标准，企业就要换人。最后，发散和集中两种思维方式需要并存，缺一不可。为提高长期业绩，企业需要对整体的规划、控制流程进行重新设计。许多企业之所以失败就是因为传统的战略规划流程本应该激发有意义的讨论，结果却起到了阻碍的作用。因此，企业领导和继任者之间需要以一种新的方式对话。最后，企业控制体系必须既能控制企业的经营运作，又能推动创造性破坏的速度。控制那些必须控制的事务，而不是能够控制的，在必须控制时采取措施，而不是在能控制的时候控制。倘若其中的某一环节无关紧要，要将其省去。减少考核，缩短考核与行动之间的时间与中间环节，加快获得反馈的速度。关键是尽可能让市场成为主宰。若是控制机制造成的压力超出其应该的控制程度，那么就尽管提出质疑。让企业的管理者去决定什么是最适合的控制机制，因为他们才是最了解该体系的人。不要试图设计一个适用于所有业务的统一管理系统，而是在企业总部的层面进行各系统的整合。一旦这些变革付诸实施，企业的重心就会从规避风险和压制创造力转化为推动创新，而这种创造性破坏才是提高长期业绩的必要条件。

press发表于：2008-5-30 17:26:36 1楼

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yijian发表于：2008-6-4 16:40:29 2楼

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